Atencao: este artigo e inspirado na newsletter interconnect (por favor acesse o original aqui)
O fabricante de automóveis mais importante do mundo neste momento é uma empresa chinesa, que já foi apoiada por Warren Buffett e deixou Elon Musk em apuros: a Build Your Dreams.
Se você vive em São Paulo e usa o aplicativo 99 provavelmente já andou em um dos carros da empresa.
O que pouquíssima gente sabe e a gente vai escreve aqui: como surgiu essa empresa e quem são os responsáveis por essa ousada maquina made in china que vem dominando o mundo ?
Wang Chuanfu, o químico de rosto rechonchudo que se tornou empreendedor, é a principal, senão a única, razão pela qual a BYD, que literalmente não significava nada quando a empresa foi incorporada em 1995, se tornou a BYD, que agora significa "Build Your Dreams" (Construa Seus Sonhos).
O falecido Charlie Munger o chamou de "gênio". No entanto, não há uma biografia abrangente (que eu conheça) sobre ele.
Pobre e Independente
Wang nasceu em fevereiro de 1966, em uma família camponesa com cinco irmãs mais velhas, um irmão mais velho e uma irmã mais nova.
Seu local de nascimento é chamado Wuwei (无为), na província de Anhui, no interior central da China, uma cidade cujo nome pode ser literalmente traduzido como "nenhuma realização". (无为 também faz parte do princípio taoísta de 无为而无不为, que significa, de forma aproximada, "depois de examinar cuidadosamente todos os fatores, não faça nada e deixe o mundo seguir seu curso natural". Nesse sentido, a improvável conquista posterior de Wang é ainda mais apropriada.)
Seu pai ganhava a vida como carpinteiro. Sua mãe era dona de casa, cuidando dos oito filhos.
O pai de Wang faleceu quando ele tinha 13 anos. Sua mãe morreu quando ele estava prestes a se formar no ensino fundamental. A família enfrentou dificuldades financeiras durante esses anos, então seu irmão mais velho abandonou o ensino médio para trabalhar e sustentar a família. Enquanto isso, as cinco irmãs mais velhas de Wang se casaram e sua irmã mais nova foi entregue aos cuidados de outra família.
É difícil descrever o quão pobre foi a infância de Wang e o quanto as circunstâncias estavam contra ele para que se tornasse algo.
De fato, seu plano era entrar em uma escola técnica, não em uma universidade, pois era mais fácil, no início dos anos 1980, conseguir um emprego com formação técnica na China. Mas o ano em que ele se inscreveu foi o mesmo em que sua mãe faleceu, e ele foi afetado pela perda e não conseguiu ser aceito.
Em vez disso, ele acabou em uma escola secundária comum, o que inadvertidamente abriu o caminho para que ele eventualmente frequentasse uma universidade. Mesmo tendo a opção de abandonar os estudos, seu irmão mais velho insistiu em apoiá-lo financeiramente para que ele pudesse se concentrar nos estudos, entrar em uma universidade e tirar toda a família da pobreza.
Conta-se que, como Wang não tinha orientação ou tutoria de seus pais ou de qualquer outra pessoa, ele leu muitos livros por conta própria e desenvolveu cedo a habilidade de pensar de forma independente. Ele não tinha escolha.
Acabou ingressando na Universidade de Tecnologia do Centro-Sul, na província vizinha de Henan, como estudante de química. Segundo ele mesmo, Wang nem se lembrava de ter se inscrito nessa escola. Sua primeira escolha era a Universidade de Tecnologia de Hefei, em sua província natal, para estudar tecnologia sem fio, porque gostava de brincar com rádios quando criança, mas não conseguiu ser aceito.
Os hábitos e visões de mundo que Wang adquiriu como um jovem pobre acabaram se infiltrando em todas as dimensões da BYD – uma fabricante em massa extremamente eficiente em termos de custo, que prefere fazer tudo com as próprias mãos.
O Rei das Baterias
Inicialmente, Wang seguiu uma carreira acadêmica. Após a universidade, ele ingressou no programa de mestrado no Instituto Geral de Pesquisa de Metais Não Ferrosos de Pequim (atualmente chamado China Youyan Technology Group) para continuar estudando química. Ele foi rapidamente promovido a líder de um laboratório de pesquisa e assumiu a orientação de estudantes de pós-graduação.
Foi então que as coisas ficaram interessantes.
No início de 1992, o então líder máximo da China, Deng Xiaoping, prestes a se aposentar, fez sua famosa visita ao sul do país para manter o impulso das "reformas e abertura" e pressionou o governo central a, entre outras coisas, designar Shenzhen como uma Zona Econômica Especial (ZEE) experimental.
Seguindo a onda de atividades empreendedoras em direção ao sul, em 1993, o instituto de pesquisa de Pequim onde Wang trabalhava iniciou uma joint venture de baterias em Shenzhen. Wang foi enviado para Shenzhen para ser o gerente geral dessa empresa, afinal, ele era o especialista em química que deveria saber algumas coisas sobre a fabricação de baterias.
A missão não correu bem. Os parceiros da joint venture estavam em conflito, e Wang não conseguiu fazer muito, apesar de uma oportunidade de mercado muito promissora na fabricação de todos os tipos de baterias recarregáveis (os celulares estavam começando a decolar). Então, ele saiu e fundou a BYD.
Com um empréstimo de 250.000 RMB de um primo que trabalhava em finanças, Wang fundou a BYD em Shenzhen em 1995, onde nada estava construído e tudo era possível.
Registrar uma empresa similar em Pequim teria sido um grande incômodo, mas em Shenzhen, como uma Zona Econocima Especial piloto, às vezes levava apenas um dia para formar uma empresa.
Por isso, muitas empresas estavam sendo constituídas. Com pressa, Wang escolheu B(比) Y(亚) D(迪) – três caracteres chineses aleatórios que não significavam nada juntos – porque era um nome que ainda não estava sendo usado.
Ele otimizou o pinyin do primeiro caractere para ser mais cedo no alfabeto inglês, assim o nome poderia ser visto mais cedo em uma feira ou conferência. (Jack Ma escolheu Alibaba pelo mesmo motivo.)
Naquela época, os líderes globais na fabricação de baterias eram gigantes japoneses – Sanyo, Panasonic, Phillips.
Sanyo, em particular, era a empresa que Wang aspirava superar. Mas a BYD era pobre e não podia pagar por nenhum dos equipamentos ou linhas de montagem avançados que os fabricantes japoneses estavam usando.
Então, Wang reengenharia o processo de fabricação, dividia-o em pequenas partes, e então contratava mão de obra muito barata – a única vantagem que a China tinha na época – para trabalhar em cada uma dessas partes e construir baterias mais baratas manualmente. Era a implementação mais literal de "humano como uma engrenagem em uma máquina".
Wang também aplicou seu treinamento em química e rapidamente alcançou os avanços em termos de tecnologias de baterias, de níquel-cádmio, para hidreto metálico de níquel, até lítio.
A BYD rapidamente alcançou os três tipos de baterias, enquanto as produzia a uma fração do custo em comparação com seus concorrentes japoneses. Seu investimento inicial em baterias à base de lítio, junto com a propensão de Wang para reengenharia, teria um papel mais destacado mais tarde em nossa história, quando a BYD decidiu fabricar veículos elétricos.
Durante essa primeira fase da BYD, a empresa também teve uma vantagem macro – a crise financeira asiática de 1997.
Embora tenha devastado todos os países do Sudeste Asiático, essa crise também reduziu os preços globais das baterias em 20-40%. Os produtores japoneses começaram a perder lucros rapidamente e estavam em terreno instável.
A BYD, por outro lado, já era barata desde o início. Com a China saindo relativamente ilesa dessa crise, a BYD estava bem posicionada para preencher o vazio do mercado global de baterias com sua estrutura de custos ultra-baixa e intensiva em mão de obra. A BYD também tinha muita determinação.
Os primeiros funcionários carregavam malas cheias de baterias, viajavam para diferentes mercados no exterior e batiam nas portas de potenciais grandes clientes, como a Motorola, sem marcar compromissos.
Tudo deu certo. No início dos anos 2000, a BYD se tornou uma líder global em todos os tipos de baterias recarregáveis que eram usadas em celulares e outros aparelhos, e superou a Sanyo.
O Dinheiro de Munger
Também no início dos anos 2000, a BYD começou a ser notada por investidores que eventualmente a levariam a Warren Buffett.
A empresa abriu capital em 2002. Nesse mesmo ano, Li Lu, o líder dos protestos da Praça Tiananmen que se tornou um investidor de valor, comprou uma participação com o dinheiro que Charlie Munger lhe confiou para iniciar a Himalaya Capital.
Em sua última entrevista na CNBC antes de falecer no ano passado, Munger recontou a história.
Li Lu descobriu a BYD e fez dela um de seus primeiros investimentos. Não era algo que Munger teria feito, porque ele ainda considerava a empresa pequena e arriscada, mas como ele deu dinheiro a Li Lu para administrar, e o valor era, nas palavras de Munger, "dinheiro de brincadeira" para seus padrões, o risco era baixo.
Para Munger, investir na BYD em 2002 era semelhante a escrever um cheque de capital de risco para uma startup em estágio inicial – com alta probabilidade de falhar, mas com um potencial de retorno infinito.
Mesmo assim, Munger admirava Wang Chuanfu como pessoa – alguém que ele considerava um “gênio” com grande aptidão em engenharia, que trabalhava 70 horas por semana. Ele também logo descobriria a independência e teimosia de Wang, um traço que fez com que sua aposta e a de Li Lu parecessem uma péssima ideia por um tempo, mas que acabou colocando-a no caminho para se tornar um dos investimentos de melhor desempenho de todos os tempos.
Hora de Fazer Carros
Em janeiro de 2003, a BYD comprou uma montadora local chamada Qichuan Motors. Qichuan era tão ruim que o único ativo valioso dessa aquisição foi a licença que ela possuía, a qual a BYD agora poderia usar para fabricar seus próprios carros.
Wang estava de olho no enorme mercado automobilístico chinês, e essa foi sua maneira de entrar nele. Seus investidores, no entanto, não ficaram satisfeitos com essa expansão. Li Lu, Munger e praticamente todos dentro e fora da empresa se opuseram a isso. O preço das ações da BYD caiu um terço durante essa aquisição.
Mas Wang não se importou. Por uma razão ou outra, ele adquiriu uma imensa confiança em sua capacidade de reengenharia, integração vertical e produção em massa de praticamente qualquer coisa. Para aprender a fabricar carros, ele comprou cerca de 50 carros usados de todas as melhores marcas estrangeiras, desmontou-os e aprendeu como fabricar carros – uma história que ele tem gostado de compartilhar em entrevistas desde então.
Semelhante à sua admiração (e desejo de competir) com os grandes fabricantes japoneses de baterias, ele admirava a Toyota acima de tudo e tentava competir com ela. A admiração era tão grande que os primeiros modelos de carros da BYD, que ainda eram movidos por motores a gasolina, pareciam quase exatamente como o Toyota Corolla e foram implacavelmente ridicularizados por serem cópias descaradas.
Wang continuou em frente e avançou sem se deixar abater. Seu objetivo final era fabricar veículos elétricos de todos os tipos – carros, ônibus, outros veículos comerciais – então, fazer carros, mesmo que inicialmente de baixa qualidade, era algo que ele precisava fazer para reengenhar e aprender, um plano que ele já havia executado com sucesso uma vez ao fabricar baterias.
Para contextualizar o momento, a Tesla foi incorporada em julho de 2003, alguns meses após a BYD comprar a Qichuan Motors. E Elon Musk só entraria em cena em fevereiro de 2004, quando fez um investimento na rodada Série A da Tesla, usando os lucros de sua aquisição do PayPal para o eBay.
Tecnicamente, Wang estava fabricando carros antes de Musk.
O Dinheiro de Buffett
O investimento de Warren Buffett na BYD é uma história bem conhecida. Comprando 225 milhões de ações por 230 milhões de dólares em 2008, quando a BYD estava sendo negociada por pouco mais de 1 dólar, é um dos melhores exemplos da estratégia “buy and hold” de Buffett funcionando como mágica.
Buffett não começou a vender suas ações até 2023 – 15 anos após sua compra inicial. Ele ainda detém mais da metade de sua participação original no momento da redação deste texto.
No entanto, há dois detalhes na história de amor Buffett-BYD que são menos conhecidos e fornecem interessantes nuances à personalidade de Wang Chuanfu.
Primeiro, Wang rejeitou a oferta inicial de Buffett para comprar a BYD, porque o Oráculo de Omaha queria adquirir uma participação maior do que Wang estava disposto a ceder.
Apesar dos benefícios óbvios de uma infusão de capital e do selo de aprovação do maior investidor de todos os tempos, Wang teimosamente tratou a BYD como seu bebê, seu reino e sua vocação, que não poderia ser vendida tão facilmente ao maior ou mais famoso ofertante. No final, Buffett conseguiu adquirir apenas cerca de 10% da BYD.
Segundo, o efeito de marca do investimento de Buffett foi um benefício que Wang explorou ao máximo, e isso quase arruinou a empresa.
O investimento aumentou o perfil e o reconhecimento da marca da BYD não apenas fora da China, mas também dentro da China. Mais chineses naquela época haviam ouvido falar de Buffett, mas não da BYD – um fato que pode ainda ser verdade hoje em dia.
Aproveitando o impulso desse investimento, Wang se tornou o acompanhante e conselheiro de Buffett sempre que ele visitava a China. Ele organizava para que Buffett visitasse não apenas a sede da BYD em Shenzhen, mas também outras instalações da BYD em Pequim, Xi’an e outras áreas. A BYD se tornou a lente através da qual Buffett enxergava grande parte da China, enquanto Wang se deleitava com o brilho.
Esse impulso levaria a ambição de Wang, e talvez um pouco de presunção, a um novo patamar, enquanto ele empurrava o restante da BYD para um modo de crescimento hiper e insustentável.
Dura Corrida
Antes que a BYD conquistasse o primeiro lugar nas vendas globais de veículos elétricos, Wang teve que superar dois contratempos difíceis e humilhantes, cada um dos quais poderia ter arruinado a empresa. O primeiro foi tão desastroso que ganhou o tratamento de "gate" (como em Watergate). O episódio foi conhecido como "Dealership Exodus Gate" (ou "退网门").
De 2009 a 2010, impulsionado pelo investimento e pela marca de Buffett, Wang colocou a BYD em um caminho agressivo de expansão para fabricar e vender o maior número possível de carros na China. Embora Wang fosse um gênio em engenharia e produção em massa, forçar a produção de carros da BYD, que na época não tinham a melhor qualidade nem um prêmio de marca, acabou sendo um péssimo movimento.
A BYD não tinha problema em produzir dezenas de milhares de carros baratos. Mas a meta de vendas de Wang – dobrar ano após ano – forçou suas equipes de vendas a forçar as concessionárias em todo o país a aceitar mais estoques de BYD e metas de vendas mais altas.
Mas não havia consumidores suficientes querendo carros da BYD. A demanda geral estava enfraquecendo na época, quando cada país estava, de uma forma ou de outra, lidando com as consequências da Crise Financeira Global. Assim, grandes concessionárias começaram a rejeitar carros da BYD e a romper relacionamentos com a empresa em massa, de Sichuan a Hunan, Shandong e além.
No meio de 2010, o “Dealership Exodus Gate” estava em pleno andamento. A BYD reduziu suas previsões de vendas, implementou demissões em massa e Wang foi humildemente lembrado de que tratar os concessionários como subordinados e fabricar carros sem valor de marca não funcionaria, mesmo com a bênção de Buffett. Ao contrário das baterias, que poucos consumidores conhecem ou se preocupam com a marca ou o fabricante, os carros são posses valorizadas que transmitem status social e prestígio.
A BYD precisava se tornar uma marca, não apenas um produtor eficiente de carros baratos e acessíveis.
Felizmente, a China logo começou a abraçar as chamadas iniciativas de “nova energia” em todo o país, com políticas governamentais e subsídios apoiando projetos e produtos de energia renovável de todos os tipos.
A BYD foi capaz de rapidamente surfar nessa nova onda, com suas raízes na fabricação de baterias e sua ambição de longa data de fabricar veículos elétricos. Ela logo lançou carros híbridos e totalmente elétricos, além de ônibus e outros veículos comerciais elétricos mais tarde.
Sem o apoio governamental ao momento das energias renováveis, é difícil saber quanto tempo a BYD teria precisado para se recuperar do êxodo em massa das concessionárias ou sobreviver de fato. É justo dizer que Wang cometeu um grande erro e teve uma grande oportunidade. O segundo revés veio na forma de uma ameaça estrangeira, nomeadamente a entrada da Tesla na China.
A Tesla começou a vender veículos elétricos na China em 2014. Ela tinha um prêmio de marca, transmitia status social e produzia veículos elétricos de alto desempenho com uma autonomia sólida – três coisas que a BYD não tinha.
Os Teslas eram cobiçados por muitos, mas acessíveis apenas para alguns poucos, devido em grande parte às altas tarifas da China sobre carros importados. Essa barreira deu à BYD e a outros fabricantes domésticos de EV algum espaço para sobreviver, atendendo continuamente aos consumidores de baixo custo e conscientes dos preços.
Tudo isso mudou em 2019, quando a Tesla abriu sua fábrica em Xangai. As criações de Musk agora poderiam ser fabricadas e vendidas na China. Isso significava que os carros da Tesla poderiam evitar as tarifas e baixar os preços para competir com a BYD. Naquele ano, a BYD vendeu 20% menos veículos do que no ano anterior. Seus lucros caíram quase pela metade. Wang Chuanfu estava novamente no modo de sobrevivência.
A recuperação subsequente foi, de muitas maneiras, Wang retornando às suas raízes como químico e às raízes da BYD como fabricante de baterias. Para resolver a falta de autonomia dos EVs da BYD e melhorar as preocupações com a segurança, Wang criou um novo conceito de design que se tornou a Blade Battery – um novo formato que poderia acomodar mais densidade de energia e dissipar calor mais rapidamente do que os módulos de bateria padrão. A linha de fabricação adaptativa e verticalmente integrada da BYD rapidamente produziu protótipos da Blade Battery de Fosfato de Ferro de Lítio (LFP).
Lembre-se de que no início da nossa história, a BYD investiu em tecnologia de baterias de lítio para superar seus concorrentes japoneses no início dos anos 2000?
Essa experiência seria útil. Naquela época, as baterias LFP não eram populares entre os EVs porque tinham menos potência e autonomia. A composição química mais popular era a Níquel Manganês Cobalto (NMC), que poderia armazenar mais energia e permitir uma autonomia maior, mas era menos segura porque podia esquentar e explodir.
Ao empacotar mais potência composta por LFP no design em forma de lâmina de Wang, que permitia mais densidade e uma área de superfície maior para resfriamento, a Blade Battery LFP alcançou um meio-termo agradável que permitia uma autonomia maior do que as baterias LFP convencionais, uma autonomia um pouco menor do que as baterias NMC, com muito menos calor durante um acidente.
Em um teste padrão da indústria chamado "teste de penetração por prego", a Blade Battery LFP não emitiu fumaça nem fogo e alcançou uma temperatura de 30 a 60°C, enquanto a bateria LFP convencional atingiu uma temperatura de 200 a 400°C, e a bateria NMC superou 500°C e queimou violentamente.
Em março de 2020, a Bateria Blade começou a ser incorporada aos veículos elétricos da BYD. De 2020 a 2022, as vendas da BYD quadruplicaram. A mesma Blade Battery agora está no Modelo Y da Tesla.
A BYD é o maior vendedor de veículos de nova energia (NEV) e o segundo maior fabricante de baterias de potência na China.
De acordo com o relatório da empresa, a BYD vendeu 341.658 NEVs em junho, estabelecendo um novo recorde mensal e superando o recorde anterior de 341.043 do quarto trimestre de 2023.
As vendas de veículos totalmente elétricos aumentaram 13% em relação ao ano passado, totalizando 145.179 unidades, com as vendas semestrais chegando a 726.153, um aumento de 18% em relação ao ano anterior.
Notavelmente, as vendas de veículos híbridos plug-in (PHEVs) da empresa também alcançaram um novo recorde de 195.032 unidades em junho, um aumento de 58% em relação ao ano passado.
O aumento nas vendas foi impulsionado principalmente por cortes de preços agressivos em meio à demanda chinesa fraca e à concorrência com outros grandes rivais.
Em março, a BYD lançou um novo modelo, o Yuan, conhecido como Atto 3 nos mercados internacionais, com um preço de apenas 16.644 dólares, aproximadamente 12% menos do que a versão anterior na China.
Tesla perde participação de mercado
Em contraste, a Tesla pode enfrentar novos desafios à sua competitividade provenientes de rivais, incluindo não apenas fabricantes de automóveis chineses, mas também concorrentes globais como Hyundai e Ford.
Nos últimos seis anos, a Tesla vendeu mais do que todos os outros players industriais combinados no mercado de veículos elétricos. No entanto, relatórios sugerem que a dominância da Tesla no mercado dos EUA pode diminuir, com os relatórios trimestrais de junho indicando uma possível perda de sua participação majoritária, de acordo com a Bloomberg.
Desde 2023, a Tesla tem enfrentado desafios de crescimento, com sua margem de lucro caindo significativamente devido a cortes de preços e aumento da concorrência. No primeiro trimestre, a Tesla relatou uma receita total de 21,3 bilhões de dólares, marcando uma redução de 9% em relação ao ano anterior – a maior queda ano a ano desde o terceiro trimestre de 2012.
A receita automotiva caiu 13% em relação ao ano passado, totalizando 17,38 bilhões de dólares. Em resposta a esses problemas de desempenho, o CEO Elon Musk anunciou que a empresa aceleraria a produção em massa de modelos de EVs acessíveis, antecipando o cronograma para o primeiro semestre de 2025, em vez do segundo semestre de 2025 originalmente planejado.
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