BTG PACTUAL: A História Completa- Parte 1
De uma corretora carioca em 1983 ao maior banco de investimentos da América Latina, a história de Luiz Cezar Fernandes, André Esteves e o BTG Pactual
A história que ficou por contar
Há algumas edições, abrimos o capô do BTG Pactual e mostámos a engenharia por dentro: a cultura de sócios, o motor de crédito, a máquina de captação que transformou um banco de investimento numa plataforma completa. Foi uma autópsia do como é que esta maquina funciona.
Mas faltou o de onde vem. A parte improvável. O gabinete do Banco Central em 1985, o Gol roubado, os três sócios e um acrónimo, a chegada de um jovem chamado André Esteves, o 25 de Novembro de 2015, a guerra com a XP. A história completa, do caos à fundação até ao colosso de hoje , essa nunca chegámos a contar inteira.
Nesta edição, contamos. E não o fazemos sozinhos.
Esta é uma parceria com o Aura, o podcast do meu amigo Lucas Abreu que transforma histórias de grandes empresas e empreendedores em documentários em áudio.
O Aura dedicou não um, mas dois episódios ao BTG — e ainda foi mais longe, sentando-se com Luiz Cezar Fernandes, fundador do Garantia e do Pactual, para fechar o círculo de uma história de quatro décadas. É um trabalho de uma profundidade rara, e serviu de base a muito do que vais ler a seguir.
Se, ao terminar este texto, quiseres ouvir a história ganhar voz, com o detalhe, o ritmo e as fontes de primeira mão que só o formato documentário permite , a recomendação é direta:
🎧 BTG Pactual (Parte I ) — Aura por Lucas Abreu
Disponível no Spotify, YouTube e Apple Podcasts. Procura por “Aura por Lucas Abreu”.
Agora, a história. Desde o início.
A cena que melhor explica o que viria a ser o Banco Pactual, aconteceu num gabinete do Banco Central, no Rio de Janeiro, em algum momento de 1985.
Três homens estavam sentados em frente ao economista José Roberto Mendonça de Barros, então director de uma das áreas da casa, e pediam-lhe que assinasse a autorização para que a Pactual, na altura uma pequena distribuidora de títulos com dois anos de existência se tornasse um banco de investimento.
Os requisitos técnicos estavam todos cumpridos. Faltava apenas a caneta de Mendonça de Barros.
Mendonça de Barros recusou. Disse, segundo Luiz Cezar Fernandes contou anos mais tarde à revista Piauí, que “só morto” daria a carta.
Paulo Guedes , sim o mesmo Paulo Guedes que viria a ser ministro da Economia décadas depois ficou extremamente furioso.
A reunião descambou. Se não fosse a intervenção de Luís Octávio da Motta Veiga, então presidente da Comissão de Valores Mobiliários, os três sócios da Pactual teriam descido para as vias de facto.
A solução, contou Luiz Cezar, demorou um ano e veio por acaso. Mendonça de Barros teve uma crise renal e foi internado. Aproveitando a ausência, os técnicos da casa concederam a autorização. Quando Mendonça de Barros regressou, viu o que tinha sido feito sem ele e, nas palavras de Luiz Cezar, “quis matar a gente”.
A frase fica como retrato dos anos 80 brasileiros e do mercado financeiro daquele país: tudo dependia da pessoa certa estar viva, acordada ou de bom humor. O resto era engenharia financeira contra um sistema que parecia montado para impedir que se construísse alguma coisa nele.
II. A Corretora Pactual
A Pactual nasceu em 1983 no Rio de Janeiro. O nome era um acrónimo das iniciais dos três sócios fundadores: *P*aulo Guedes, *A*ndré Jakurski e Luiz *C*ezar Fernandes.
Cezar foi quem teve a ideia. Tinha saído do Bradesco — onde havia entrado aos doze anos como office boy, depois de fugir de casa para morar com uma garota de programa, segundo contou ele próprio em entrevista anos mais tarde — e queria montar uma corretora carioca para aproveitar a “ebulição financeira”, como dizia, do mercado brasileiro daqueles anos.
A divisão de trabalho era clara. Cezar captava negócios. Jakurski operava na mesa. Paulo Guedes, recém-chegado de um doutoramento em economia na Universidade de Chicago, traçava cenários macroeconómicos.
A aposta intelectual mais famosa do trio aconteceu em 1986, quando Guedes, lendo os meandros do Plano Cruzado anunciado por Sarney, concluiu que o plano não se sustentaria. A Pactual posicionou todas as suas operações para se proteger do que viria. Quando o plano fracassou meses depois, a Pactual estava onde queria estar.
Foi essa capacidade — de ler o que os outros não conseguiam ler — que definiu a casa nos seus primeiros anos.
O Brasil dos anos 80 e do início dos 90 era um país de planos económicos sucessivos, de hiperinflação, de moedas que mudavam de nome quase com a mesma frequência com que mudavam os ministros. Para quem soubesse ler o que estava a acontecer, havia dinheiro a ser feito todos os dias. A Pactual era boa nisto. Ficaram ricos !
Em 1989, tornou-se banco de ofertas múltiplas. Em 1994, começou a expandir-se geograficamente — Belo Horizonte, Recife, mais tarde Porto Alegre.
Internamente, Luiz Cezar tinha construído uma cultura que ele resumia numa frase que mandava imprimir em panfletos espalhados pelas universidades cariocas: “Procuram-se cérebros”.
A Pactual contratava jovens prodígios do CTI, do ITA, das engenharias da UFRJ, e prometia-lhes uma coisa que poucos bancos prometiam na altura, a possibilidade de virem a ser sócios.
O modelo era inspirado no Garantia, o lendário banco de Jorge Paulo Lemann, que por sua vez se inspirara no Goldman Sachs. Quem entregava resultados podia comprar acções, tornar-se sócio, e participar nos lucros. Quem não entregava saía. Era uma versão brasileira do que se chamava “partnership”, e era, na altura, um conceito raro.
Em 1989, um anúncio de jornal mudou tudo. Um banco de investimento procurava jovens talentosos nas áreas de engenharia e informática. O anúncio era da Pactual, e o jovem que o leu chamava-se André Esteves.
Esteves tinha 21 anos. Era estudante de Ciências da Computação na UFRJ, filho único de uma pedagoga e de um pai separado, criado em parte pela avó — dona de um salão de beleza na Tijuca.
Era um leitor compulsivo de jornais desde criança, hábito que a mãe lhe tinha ensinado. Tinha passado em primeiro lugar no concurso da Escola Naval aos 17 anos, com 9,6 em matemática, e tinha aparecido no jornal por isso. Entrou. Detestou a vida militar. Saiu. Foi para a UFRJ.
Quando respondeu ao anúncio da Pactual, estava endividado. Tinha acabado de comprar um Volkswagen Gol e ainda pagava as prestações. No primeiro dia de trabalho, estacionou o Gol numa rua do centro do Rio e foi ao escritório. Quando voltou, no fim do dia, o carro tinha sido roubado.
No dia seguinte, Esteves chegou ao trabalho desolado. Pensava em como ia pagar o que devia. Um colega mais velho ouviu, encolheu os ombros e disse-lhe a frase que se tornaria parte do folclore do banco:
Calma, garoto. O teu bónus vai dar para comprar vários Gols.
Décadas mais tarde, em entrevistas, Esteves conta a história sempre da mesma maneira, e sempre com algum prazer. Em 2025, a sua fortuna pessoal estimada em perto de doze bilhões de dólares — daria, em valor presente, para comprar cerca de 1,2 milhões de Gols.
III.Disciplina
A Pactual de Luiz Cezar funcionava num regime estranho de hierarquia plana. Esteves entrou na área de TI.
A sua primeira tarefa foi resolver um problema que andava a atormentar a mesa de bolsa: o sistema interno que registava o resultado dos traders quebrava constantemente. Era preciso saber, ao fim de cada dia, o saldo da área e da carteira. Sem isto, não havia gestão de risco possível.
Esteves fez duas coisas em paralelo. Para resolver o problema imediato, construiu uma planilha em que inseria os dados manualmente todos os dias. Para resolver o problema estrutural, usou os fins-de-semana e as noites para programar um sistema novo, robusto, que demorou seis meses a ficar pronto. Quando entregou, ganhou estatuto. Mas continuava na área de TI, e o que ele queria era estar na mesa.
A oportunidade veio numa reunião sobre o lançamento de um fundo de renda fixa específico, no início da era Collor. Era 1990. O presidente Fernando Collor de Mello tinha acabado de anunciar o seu plano de estabilização, que confiscou parte das poupanças dos brasileiros e transformou o mercado financeiro num caos por algumas semanas.
Naquela reunião, os sócios discutiam se a Pactual deveria oferecer um novo produto e a maioria considerava demasiado arriscado. Do fundo da sala, um rapaz que ninguém tinha convidado para a discussão levantou a mão.
Pessoal, eu li dez vezes o regulamento. A gente devia ofertar esse produto.
Houve um silêncio. Alguém conferiu o que Esteves dizia. Estava certo. Luiz Cezar, sem pensar muito, olhou para o fundo da sala e apontou.
O garoto que deu a ideia.
Era assim que o Pactual atribuía mandatos. Aquele fundo tornou-se o embrião do que viria a ser a área de Asset Management — hoje uma divisão de mais de 800 bilhões de reais sob gestão.
E Esteves, aos 22 anos, deixou a área de TI sem nunca ter pedido transferência. A Pactual punha as pessoas onde elas mostravam que pertenciam.
#IV A Troca
O ano de 1991 foi o início do fim para Luiz Cezar dentro da casa que tinha fundado. Cezar, que já vinha sentindo resistência dos sócios em relação aos seus investimentos fora da área financeira, decidiu montar uma holding paralela chamada Latinpart para gerir os seus negócios não-bancários.
Era, no espírito, uma cópia da GP Investimentos que Jorge Paulo Lemann tinha criado para gerir os negócios não-financeiros do Garantia. A diferença, como observou anos depois o seu ex-sócio Paulo Bilyk em entrevista à revista Piauí, é que Cezar “não tinha um Marcel Telles nem um Carlos Alberto Sicupira” para tocar as empresas no terreno.
A Latinpart começou a perder dinheiro de forma consistente. Cezar mantinha um certo descaso pelo projecto — raramente aparecia no escritório da holding, no Itaim, em São Paulo.
Uma vez por mês, segundo um ex-sócio, assinava um cheque pessoal para cobrir os rombos. “Todo o dinheiro que o Luiz Cezar ganhava de bónus no Pactual, e eram milhões de dólares por semestre, ele enterrava na Latinpart”, disse o mesmo ex-sócio à revista.
Em 2001, dez anos depois, a Latinpart tinha acumulado um prejuízo de 142 milhões de dólares. Luiz Cezar estava descapitalizado pessoalmente e o seu próprio banco já não tinha confiança nele.
Foi nesse momento que quatro pupilos seus se juntaram para o “salvar”: André Esteves, Eduardo Plass, Gilberto Sayão e Marcelo Serfaty. Estenderam-lhe um empréstimo, mas com uma contrapartida. Cezar teria de ceder a sua participação accionária no banco que ele próprio fundara. Era ceder o controlo aos próprios empregados ou ir à falência.
Cezar aceitou, a contragosto. Tinha 59 anos. Saiu da Pactual em 2001. Esteves, o principal articulador da operação, ficou. Tinha 33 anos.
Anos mais tarde, em 2025, quando saiu uma nova biografia de Luiz Cezar, foi o próprio Esteves quem escreveu o posfácio. “Cezar sabia dizer quando alguém estava pronto”, escreveu, “e ao mesmo tempo apostar quando tinha margem para crescer.”
O reconhecimento, décadas depois, era genuíno. Mas a passagem da Pactual de uma fase para outra tinha-se feito da maneira como estes movimentos quase sempre se fazem no mercado financeiro , sem cerimónia, com um empréstimo, com uma assinatura.
# V. BTG
O Pactual sob Esteves e Sayão entrou, durante toda a primeira metade dos anos 2000, na sua era de ouro doméstica.
Era um período extraordinário para o mercado de capitais brasileiro. Entre 2004 e 2007, mais empresas abriram capital em São Paulo do que nos vinte anos anteriores somados. A Pactual estava lá, em quase todas as operações importantes.
O momento que Esteves cita até hoje como marco foi a coordenação do IPO da Natura, em 2004. “Foi uma espécie de marco para o mercado de capitais brasileiro”, disse anos mais tarde, numa entrevista à *Harvard Business School*.
“Era uma empresa líder em cosméticos, extremamente bem administrada, accionistas muito fortes, valores correctos e cultura. Tivemos a honra de ser coordenadores deste IPO. Foi muito importante. De alguma forma, isto desencadeou uma tendência muito positiva que aconteceu depois, em 2004, 2005, no mercado de capitais brasileiro.”
A Pactual era a casa que estruturava as operações. Quem queria abrir capital em São Paulo, na altura, ligava primeiro para a Pactual. Em meados da década, a casa tinha-se tornado num pequeno fenómeno regional. O suficiente para chamar a atenção de quem estava lá fora.
Em 2006, o banco suíço UBS apareceu com uma proposta. Era a fase em que os grandes bancos europeus e americanos começavam a olhar para os mercados emergentes com sede, e o Pactual era a melhor coisa que se podia comprar no Brasil. O UBS queria um “pé forte” na América Latina, na expressão da época. Pagou três mil e cem milhões de dólares pelo banco inteiro.
Para Esteves, foi o cheque que o tornou bilionário aos 37 anos.
A tese parecia óbvia: a cultura meritocrática do Pactual, que tinha funcionado tão bem no Brasil, podia ser exportada para o resto do banco suíço.
Esteves manteve-se à frente da operação latino-americana e, pouco depois, foi promovido a uma das funções mais importantes do UBS global — chefe da mesa de renda fixa do mundo inteiro, responsável por uma carteira de activos avaliada em 1,7 biliões de dólares. Mudou para Londres. Tinha 38 anos.
E foi aí que a história tomou um rumo que ninguém previa.
A crise das hipotecas subprime, que rebentou em 2007 e se transformou em colapso global em 2008, atingiu o UBS de uma maneira particularmente cruel. O banco perdeu entre 40 e 50 mil milhões de dólares em pouco mais de um ano.
O governo suíço acabou por o salvar. Mas, antes disso, havia uma janela em que tudo estava em aberto, e Esteves ,segundo reportagens da Euromoney e da Época. Explorou-a.
Procurou Jorge Paulo Lemann. Era 2008. Lemann tinha acabado de fechar a aquisição da Anheuser-Busch por 52 bilhões de dólares e era, naquele momento, o brasileiro com mais capacidade de financiar uma operação grande.
Esteves apresentou-lhe uma ideia: uma proposta conjunta para o controlo do UBS Global, aproveitando a fragilidade do banco suíço para o adquirir a desconto.Mas isso não avançou.
Em paralelo, Esteves apresentou internamente uma alternativa — recomprar o UBS Pactual e algumas partes não-essenciais do investment banking americano.
A proposta foi rejeitada por Marcel Ospel, então chairman do UBS, num dos últimos actos da sua presidência antes de sair em ruínas. Esteves, segundo a *Euromoney*, foi visto como tendo cometido um erro político. Foi afastado do cargo em Londres e libertado do contrato. Tinha cumprido dois anos dos cinco contratados.
Quando saiu, fez um pedido único aos suíços. Se um dia decidirem vender o UBS Pactual, falem comigo primeiro.
O telefonema veio um ano depois. Os suíços, em pleno regate governamental, precisavam de vender activos não-essenciais. Esteves, entretanto, tinha montado uma firma chamada BTG Investments, a sigla, contou ele próprio mais tarde, vinha de Back to the Game. Tinha-a fundado em Londres, com oito sócios do antigo Pactual, com Pérsio Arida , o ex-presidente do Banco Central, pai do Plano Real, e com 25 traders contratados a desconto aproveitando a crise financeira para roubar talento aos bancos cambaleantes da época.
Quando o telefone tocou, em 2009, Esteves estava pronto. Negociou em quinze dias. Comprou o Pactual de volta por 2,4 bilhões de dólares — quase 700 milhões abaixo do que os suíços tinham pago três anos antes.
“Quando vendemos o banco, o património líquido era de 400 milhões de dólares”, explicaria Esteves anos mais tarde, em entrevista à *Harvard Business School*.
“Quando recompramos, era 2,1 bilhões. Isso é fantástico. O património líquido era basicamente o dinheiro que o banco gerou durante o período da UBS — o que significa que o UBS, no fundo, não perdeu nada com a transacção.”
A frase é mais elegante do que verdadeira. O UBS, na verdade, perdeu o futuro do banco que tinha comprado. Esteves voltou a casa com 2,1 bilhões de capital próprio acumulado, uma franquia consolidada, e a vontade de fazer do BTG aquilo que sempre tinha imaginado ,um Goldman Sachs dos trópicos. Foi a transacção que definiu a sua biografia, naquela epoca.