3G Capital e o negócio de ‘private equity’ mais bem-sucedido do qual você nunca ouviu falar
Como eles transformaram um investimento de 1 Bilhão em um retorno de mais de 20 Bilhões.
Quando o chamado dinheiro inteligente de Wall Street vendeu o Burger King em 2010 por $3.3 bilhões, gerando mais de um bilhão de dólares em lucros e um ganho quintuplicado para os investidores que saíram, incluindo a Bain Capital, TPG e Goldman Sachs.
Foi um negócio enorme que deixou os analistas coçando a cabeça sobre como o comprador recuperaria seu dinheiro.
Apenas seis anos depois, os novos proprietários do Burger King ganharam mais de $14 bilhões, sendo discretamente um dos maiores retornos de investimento na história.
"Somos proprietários de longo prazo com um horizonte de tempo praticamente infinito, muito diferente do modelo típico de private equity", disse Alex Behring em uma entrevista ao Financial Times alguns anos atrás.
"Nosso modelo não depende de fusões e aquisições. Ao construir empresas eficientes por meio de uma cultura de meritocracia e propriedade, liberamos capital para reinvestir agressivamente em nossas marcas e negócios.
Inovação de produto e marketing eficaz são pilares centrais de nossa estratégia e servem como impulsionadores de crescimento em empresas como a RBI e Kraft Heinz."
A 3G Capital afirma que sua estratégia envolve identificar e investir em "oportunidades bem posicionadas para crescimento e sucesso rentáveis e de longo prazo em diversos setores e regiões."
O negócio sobre o qual falaremos hoje é uma das aquisições mais lucrativas já feitas.
A 3G é uma organização com uma história marcante fundada por Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles.
O grupo criou um modelo de investimento operado pelos proprietários.
Por exemplo, em vez de repetir os orçamentos anuais, a cada ano os gerentes teriam que começar do zero e justificar novamente todas as suas despesas.
Em 2004, a AmBev se fundiu com a contraparte belga, InterBrew, por $11 bilhões para se tornar a Ambev IB.
Outra fusão notável com a Anheuser-Busch transformou a empresa na Anheuser-Busch InBev, tornando-a a maior empresa de cervejaria do mundo. Com um quarto do mercado mundial, a empresa detém marcas globais como Budweiser, Corona, Stella Artois, Beck's, Hoegaarden e Leffe, bem como uma série de marcas locais líderes.
Novamente, em 1999, a 3G Capital foi criada. O que torna a 3G diferente de outras empresas é a maneira como ela levanta financiamento para grandes aquisições.
Enquanto outras organizações tendem a adquirir investimentos de várias partes, Lemann mantém um círculo restrito de famílias super-ricas.
Ao se aproximar da elite financeira nos EUA, Europa e América Latina, Lemann está em melhor posição para manter os próximos negócios em sigilo.
Além disso, apesar de ser relativamente desconhecido no mundo em geral, Lemann é renomado entre a elite financeira por sua habilidade inata de ganhar dinheiro.
Investidores na 3G incluem a família Santo Domingo da Colômbia e a família Reimann da Alemanha.
O fanático por tênis e campeão mundial Roger Federer, e o gestor de fundos Bill Ackman, também fazem parte do time de sonho internacional de Lemann. A abordagem de comprar e manter da empresa é diferente dos concorrentes do setor, mas oferece maior alcance para o impulso de lucro pelo qual Lemann se tornou conhecido.
O Operador: Alex Behring
Alex começou inicialmente como analista e evoluiu para se tornar um sócio, e a maior parte do tempo lá ele passou administrando uma das empresas do portfólio: a América Latina Logística.
Essa empresa foi resultado de múltiplas privatizações ferroviárias no Brasil e foi uma continuação do modelo que havia funcionado até então, ao ponto em que os sócios puderam adquirir bons negócios, e um dos sócios assumiria o cargo de CEO nesse negócio. (Em 2014, a ALL se fundiu com a Rumo de propriedade do conglomerado brasileiro Cosan)
Posteriormente, Alex, ainda uma jovem estrela em sua equipe, mudou-se para os Estados Unidos para fundar a 3G Capital e levar a abordagem para o exterior.
O Burger King era a segunda maior cadeia de fast food de hambúrgueres, depois do McDonald's, em 2010, quando a 3G a tornou privada. O que se conquistou desde então tem sido nada menos que extraordinário.
O manual do operador proprietário: um caminho de criação de valor
Quando você olha para o Burger King, esta é uma empresa que estava operando na época em que a 3G a comprou em mais de 80 países e tinha uma história de cerca de 50 anos de sucesso na expansão, tornando-se a segunda maior cadeia de hambúrgueres fast food do mundo.
No entanto, quando a empresa foi comprada, ela não estava operando tão lucrativamente quanto seus concorrentes e não estava crescendo tão rapidamente.
Então, ao entrar, com uma nova equipe com metas em torno da gestão de custos e novas metas em torno da gestão de capital, isso permitiu que eles catapultassem o negócio para o próximo nível.
Na 3G Capital, cada veículo é totalmente empregado em uma situação, então é 100% de concentração e a intenção com este negócio é sempre estar lá a longo prazo.
Jorge e seus parceiros têm sido investidores da ABN Bev agora há quase 35 anos e são investidores na RBI há 14 anos.
Burger King: a chegada dos brasileiros
Após sua fundação, o Burger King na verdade foi vendido várias vezes entre os anos 1950 e o início dos anos 2000, resultando em uma série de mudanças de gestão ao longo dos anos.
O que a 3G achou interessante foi que, apesar dessa frequente mudança de propriedade e gestão, a empresa floresceu e se tornou a segunda maior cadeia de restaurantes de hambúrgueres fast food globalmente na época, com cerca de 12.000 restaurantes em mais de 80 países.
Para entender essa compra alavancada, é preciso entender o contexto: estamos falando de 2010, logo após a crise financeira global.
Não havia tantos negócios, muito menos grandes negócios, uma das conversas que você teria naquela época, depois da grande crise financeira, era basicamente convencer os vendedores, nesse caso, de que você teria financiamento, porque é difícil até mesmo conceber isso hoje, mas um acordo de 4 bilhões em 2010 foi de longe o maior negócio depois da crise.
Embora a 3G tenha pago cerca de 4 bilhões, a BG estava faturando cerca de 450 milhões ou mais de ebitda, quase 175 milhões de investimentos finais na época, então você tinha 200 a 300 milhoes de fluxo de caixa livre desalavancado, era assim que o negócio parecia na época.
O que havia de tão bom nesse negócio é que era um negócio maduro, no sentido de que tinha uma história de 50 anos, mas havia muitas oportunidades de torná-lo ainda maior e, depois de tornar o negócio mais eficiente.
A 3G realmente definiu seus objetivos sobre como tornariam esta empresa de restaurantes com o crescimento mais rápido a nível mundial e notaram que em certos países a marca era mais forte do que noutros, dependendo de como chegariam ao mercado.